CREDO NEW теоретический журнал

Поиск по сайту

Главная arrow Подшивка arrow 2006 arrow Теоретический журнал "Credo" arrow Особенности внедрения информационной системы с помощью плана Уайта,М.М. Панов
Особенности внедрения информационной системы с помощью плана Уайта,М.М. Панов

М.М. Панов

Особенности внедрения информационной системы с помощью плана Уайта

В конце 70-х годов в США появился новый прогрессивный стандарт M RP. Его возникновение и массовое использование стало ответом на хлынувший в Штаты поток дешевых японских автомобилей и возникшую угрозу знаменитому американскому автомобилестроению. Внедрение новой концепции позволило значительно повысить эффективность производства и уменьшить себестоимость выпускаемой продукции.

Практическая реализация стандарта невозможна без внедрения комплексной системы автоматизации. Один из разработчиков MRP Оливер Уайт предложил и стал широко применять подробный план внедрения программ комплексного управления предприятием, MRP-программ.

Этот план был проверен опытом тысяч компаний в течение 20 с лишним лет. Он широко использовался для внедрения E RP, ERP II , MRP и других технологий, так что сам стал фактически стандартом. В дальнейшем он получил название плана Уайта.

Рассмотрим план Уайта более подробно.

Первые шесть этапов проекта составляют так называемый нулевой цикл. По их результатам принимается решение о внедрении. До недавнего времени нулевой цикл создавал много проблем. Заказчик не всегда понимал, за что он должен платить, а ИТ-компании не могли или не хотели самостоятельно финансировать этот дорогостоящий этап.

В настоящее время клиенты все чаще признают необходимость оплаты нулевого цикла, независимо от его результатов. Вероятно это связано с накопленным опытом неудачных внедрений у себя и “соседей”.

Нулевой цикл включает:

  • предварительное обследование и оценку состояния ,предпроектное обследование;
  • предварительную переподготовку;
  • техническое задание;
  • технико-экономическое обоснование;
  • организацию проекта;
  • выработку целей.

Рассмотрим каждый этап подробнее.

 

Предпроектное обследование

В настоящее время предварительное обследование проводят почти все ИТ-компании, за исключением очень мелких и неопытных. Группа консультантов исследует предприятие-клиент, собирает детальную информацию о его структуре и организации деятельности. Полученные данные систематизируются и анализируются.

С помощью специализированных средств, например BPWin строится диаграмма бизнес-процессов, обычно – в нотации DFD, каждый из которых характеризуется объемным блоком информации:

  • № и наименование процесса;
  • № и наименование процесса верхнего уровня;
  • №№ и наименования вложенных детальных процессов следующего уровня;
  • текстовое описание процесса;
  • перечень выходов процесса, документы, файлы, материальные ресурсы, являющие результатом выполнения процесса;
  • события, инициирующие процесс;
  • события, завершающие процесс;
  • перечень функций процесса;
  • перечень функций, контролирующих выполнение процесса;
  • перечень входящих документов;
  • перечень входящих материальных ресурсов;
  • перечень исходящих документов;
  • перечень исходящих материальных ресурсов;
  • перечень подразделений и должностей, участвующих в процессе;
  • типы используемых систем автоматизации.

На основе исследований строятся модели “as is”, как есть и “to be”, как должно быть. Реорганизация представляет собой переход от одной модели к другой и позволяет навести элементарный порядок в организации процессов.

В наиболее полном случае результатом предпроектного обследования являются следующие документы:

  • схема бизнес-процессов “as is”;
  • схема бизнес-процессов “to be”;
  • бизнес-план реорганизации;
  • краткосрочный план действий.

Как правило, руководство фирмы-заказчика требует также определить приблизительную продолжительность и стоимость проекта.

Инновационный менеджмент

Цель – объяснить высшему руководству, что представляет собой процесс внедрения. Важно преодолеть различия в понимании процесса различными категориями сотрудников. Руководители должны придти к единому видению результатов и необходимых ресурсов.

К сожалению, значение этого этапа часто недооценивается консалтинговыми и ИТ-компаниями, что создает ряд сложнейших проблем.

Руководителю предприятия следует понимать, что процесс обследования почти наверняка будет воспринят персоналом “в штыки”. Во-первых, специалистам придется отвлекаться от работы, выполнение которой с них, тем не менее, будут требовать. Во-вторых, произойдет ломка межличностных отношений, которые подчас являются капиталом, результатом многолетних усилий сотрудников.

Описывая рабочие процессы, сотрудники подсознательно представляют не то, что есть на самом деле, а то, что им хотелось бы видеть. И очень обижаются, когда им указывают на это. Многие воспринимают “дознание” такого рода как “подсиживание” и поиск недостатков.

Вышесказанного достаточно, чтобы понять: глобальные вмешательства в деятельность компании требуют работы психолога, который поможет создать в коллективе атмосферу максимально благоприятного отношения к исследованиям. Нередко такие функции приходится брать на себя руководителю проекта.

 

Техническое задание

Техническое задание – набор документов и спецификаций, определяющих требования к информационной системе и ее функциональности. В него входят:

  • требования к автоматизированным рабочим местам, их составу и структуре;
  • разработка требований к программным средствам;
  • разработка топологии, состава и структуры локальной вычислительной сети;
  • требования к секретности и защите информации.

Процессы системы делятся на:

  • ручные, регламентируются, но не автоматизируются;
  • пакетные, как правило, включает сбор статистических данных, получение отчетности за период, пересчеты глобальных регистров;
  • диалоговые, подавляющее большинство процессов в современных АСУП;
  • процессы реального времени.

Для автоматизированных процессов конкретизируются требования к виду и форме документов.

В составлении ТЗ принимают участие ИТ-специалисты, в частности разработчики, обладающие необходимым опытом и владеющие терминологией. Результат – подробный официальный документ, в котором отражены перечисленные выше требования или их допустимое подмножество. После составления технического задания можно реально оценить сроки и стоимость реализации проекта.

Формально составление технического задания – работа заказчика, однако в большинстве случаев этим занимается фирма, проводящая внедрение.

Технико-экономическое обоснование

Анализ “затраты-эффект” позволяет принимать обоснованные решения и подтверждает финансовую необходимость изменений.

Для систем MRP/ERP козырная карта ТЭО – управление запасами и логистика. В результате внедрения существенно уменьшаются запасы на складах, сокращается цикл производства, исчезает дефицит товаров и комплектующих. Все эти преимущества имеют строгое количественное выражение. В результате расчет экономического эффекта становится делом техники и ТЭО выглядит вполне убедительно.

В то же время определение и количественная оценка некоторых статей расходов до сих пор вызывает трудности даже за рубежом. Отчасти задача решается методом аналогий.

Менее благополучно дело обстоит с внедрением бухгалтерских модулей.

Какую экономическую выгоду получит предприятие, если заменит “плохую” бухгалтерскую систему на “хорошую”? Например, повышение качества учета. Адекватная бухгалтерская система “организует” работающего в ней бухгалтера.

Понятно, что консультант, указавший такую причину, автоматически окажется в конфронтации с главным бухгалтером.

На первый взгляд, значительно проще обстоит дело с взаиморасчетами , поставщики, покупатели, авансы, дебиторы, кредиторы. Три основных аргумента в пользу автоматизации:

– уменьшается вероятность ошибки, особенно если расчеты многовалютные;

– возрастает степень доступа руководства к исчерпывающей информации о положении дел;

– существует возможность в режиме реального времени отслеживать должников и своевременно принимать меры.

Однако и в данном контексте не все столь однозначно. Чтобы количественно оценить потери от ошибок, надо заранее получить полную информацию по клиенту и его финансовом положении. До подписания договора это нереально. Ущерб от несвоевременных действий вследствие недостатка информации, как и прибыль – расчету практически не поддаются.

Многие так называемые “точные данные” приводятся ИТ-компаниями в основном для психологического эффекта. Общие слова и цифры, результаты статистики вряд ли могут произвести на руководство заказчика сильное впечатление.

Организация проекта

В большинстве источников отмечается, что существуют три уровня организации проекта для больших предприятий:

  • К первому уровню относятся: управляющий комитет, руководитель компании и его заместители. Они проводят регулярные совещания 1-2 раза в месяц. Определяет стратегию, ресурсы, принимает основные решения.
  • Второй уровень предполагает наличие рабочего комитета, менеджеров высокого уровня. Совещания – происходят раз в неделю. Второй уровень вырабатывает политику, предлагает решения наиболее важных проблем, отслеживает результаты. Необходимо наличие координатор команд, в котором не испытывают необходимости малые фирмы, но который решает вопросы, требующие согласования позиций групп.
  • К третьему уровню относится рабочая команда по внедрению, которая объединяет 6-7 специалистов из разных областей. Она разбивается на группы по подразделениям, производственным направлениям и программам, осуществляет контроль на уровне фирмы и ее отделов. Члены команд могут работать над реализацией отдельных задач.

Важнейшая цель организации проекта – вовлечение сотрудников компании-клиента в процесс внедрения. Это достигается путём распределение ответственности. Именно персонал отвечает за автоматизацию своих участков.

Оптимальная структура рабочей команды может быть следующей:

  • сотрудники заказчика, работающие на данном участке. Задачи: консультировать ИТ специалистов, осуществлять текущий контроль и предварительную приемку внедряемых объектов;
  • сотрудники отдела информационных технологий (ОИТ) заказчика. Задачи: освоить в необходимом объеме инструментальные средства исполнителя, участвовать в доводке и разработке автоматизированной системы, служить информационным “буфером” между сотрудниками клиента и консультантами исполнителя;
  • консультанты-программисты исполнителя. Задачи: разработать, внедрить, адаптировать необходимые модули, консультировать сотрудников ОИТ заказчика.

Использование в разработке и внедрении сотрудников ОИТ компании-клиента – не просто важный, а необходимый шаг. От него во многом зависит успех автоматизации.

К основным причинам возможно отнести следующие:

  • сотрудники ОИТ так или иначе уже проводили автоматизацию своего предприятия и обладают ценным “know-how”, которым делиться, скорее всего, не станут;
  • действительно хорошо освоить систему сотрудники могут, принимая непосредственное участие в ее разработке или настройке. В противном случае они останутся только продвинутыми пользователями и окажутся в неблагодарной роли передаточного звена между заказчиком и исполнителем.

Многие компании проводят успешную автоматизацию сравнительно крупных предприятий, привлекая к проекту не больше двух-трех своих консультантов. При этом ИТ-специалисты заказчика проходят предварительное обучение и могут выполнить основной объем работ на этапе настройки. Консультантам остается осуществлять “чуткое руководство”, что тоже весьма непросто и разбираться с тонкостями и сложностями процесса.

Если ИТ-специалисты заказчика к внедрению не привлекаются, стоит заключить долговременный договор на сопровождение и доработку системы.

Выработка целей проекта

Выработка целей предусматривает четкое определение и описание качественных и количественных ожидаемых результатов проекта. Это краткая формулировка эффекта, который руководители надеются получить от вложения средств в автоматизацию.

Расчет ROI, коэффициента эффективности инвестиций, для проектов по автоматизации вызывает значительные трудности даже в странах большой восьмерки. Цели не определяются с точки зрения чисто финансовой выгоды, а связываются с появлением новых источников информации или получением качественного экономического эффекта.

Данные не должны просто накапливаться в компании. Их надо довести до конечных пользователей, причем желательно – пока данные не устарели.

К счастью, большинство российских компаний уже осознали, что информация является одним из основных ресурсов предприятия, и рассматривают ее в качестве важнейшего элемента стратегического развития.

 

“Клиент готов”

Итак, руководство ознакомлено с деталями проекта, осознает его цели и готово активно участвовать в предстоящей работе. Общая схема функционирования компании определена, бизнес-процессы расписаны, положение дел на предприятии прояснено, договор утвержден, и служащие уже с нетерпением ожидают прихода “команды внедрения”.

Одним словом, можно приступать ко второй фазе автоматизации. Она также состоит из нескольких этапов.

Технический проект

Технический проект – это набор документов и спецификаций, описывающих конструкцию, архитектуру, устройство и состав как системы в целом, так и отдельных ее модулей.

В основе технического проекта лежит техническое задание. Он содержит результаты детального проектирования, спецификации каждого компонента, интерфейсы между компонентами, требования к тестам, план интеграции компонентов.

Переподготовка персонала

Цель начальной переподготовки – обучение персонала, который затем будет работать над внедрением системы.

В первую очередь, следует определить предметных экспертов – сотрудников компании-заказчика, которые знают автоматизируемый участок лучше, чем кто-либо другой, и смогут стать преподавателями.

Большое значение имеет переподготовка персонала, специализирующегося на обеспечении необходимой точности данных.

Планирование

Как правило, на предприятии существуют два плана автоматизации: стратегический и оперативный.

Стратегический план содержит базовые принципы, в том числе:

  • цели;
  • способ автоматизации;
  • долгосрочную техническую политику;
  • ограничения.

Стратегия автоматизации должна соответствовать общей стратегии бизнеса.

В некоторых компаниях с большим успехом использовался подход, связанный с определением критических факторов успеха. Эти факторы часто не совпадают с целями и задачами организации.

Например, стратегическими задачами предприятия, работающего в автомобильной промышленности, являются: рост производства, капитализация, ввод новых мощностей, перенос части производства в другие регионы. Эти задачи определят стратегический план автоматизации.

Критическими факторами успеха для предприятия могут быть: экономия топлива, усовершенствование дизайна автомобиля, эффективная организация торговли, жесткий контроль за стоимостью изготовления. В плане автоматизации этим моментам также должно быть уделено значительное внимание.

Критические факторы успеха целесообразно пересматривать раз в три месяца. Соответственно, важно своевременно корректировать и стратегический план автоматизации.

В оперативном плане определяются основные этапы автоматизации и сроки их реализации.

Управление данными

Уайт делит данные на первостепенные и второстепенные. В первостепенных данных неточность недопустима. Второстепенные предполагают некоторый разброс параметров.

Следует привести ряд примеров управления данными.

Управление производственными запасами (MRP). Входные данные:

  • Контрольный график. Показывает, какие конечные продукты будут произведены, когда они потребуются и в каком количестве. Как правило, график составляется на основе требований, а не возможностей, поэтому начальный график не всегда выполним.
  • Файл списка материалов. Содержит перечень всех узлов, подузлов, деталей и сырьевых материалов, необходимых для производства одной единицы конечного продукта. Минимальная точность данных – 98%.
  • Файл данных по материально производственным запасам. Используется для хранения информации о состоянии каждого элемента производства. Минимальная точность – 95%.

Торговля, упрощенный вариант управления запасами. Входные данные:

  • Планируемые объемы продаж.
  • Данные по номенклатуре товаров. Требуют максимальной точности. На всех складах и в подразделениях необходимо использовать единый иерархический справочник продукции. Механизмы изменения, добавления и удаления элементов справочника следует строго регламентировать. Любая ошибка приведет к труднообратимым последствиям и дополнительным психологическим сложностям.

Если ошибка не выявлена сразу, она может привести к полному хаосу.

– Данные по материально-производственным запасам. К ним относится информация по запасам на складах, товарам в пути, браку, товарам, отданным на реализацию, планируемым закупкам. Требуется высокая точность. Наиболее распространенная ошибка – хронологически неверный ввод документов.

Чтобы организовать эффективное управление данными, следует:

  • провести переподготовку персонала, объяснить сотрудникам, почему необходима требуемая точность данных;
  • создать систему персональной ответственности;
  • обеспечить контроль.

Параллельное внедрение

Новые технологии целесообразно внедрять параллельно в различных областях производственной деятельности.

Сокращается общее время внедрения, возрастают интеграционные возможности модулей. Проведение интеграции на раннем этапе значительно уменьшает трудоемкость работ.

Ввод в эксплуатацию

Есть несколько способов приступить к использованию новой системы:

  • Параллельная стратегия. Предполагает одновременную работу, “старой” системы и внедренной. Результаты постоянно сравниваются, новая система адаптируется. Недостаток – значительные затраты труда, большие сроки внедрения.
  • Скачок, шоковая терапия. Этот способ эффективен, но иногда приводит к провалу.
  • Опытная эксплуатация пилотного проекта. Предполагает скачок в рамках одного производственного участка. Такой пошаговый запуск наиболее надежен, существенно снижает риск неудачи.
  • Узкое место. Автоматизация самого “узкого” производственного места с постепенным расширением области автоматизации.

Этапы развития функциональности

Независимо от способа ввода в эксплуатацию, достижение максимальной функциональности системы обычно проходит в несколько этапов:

  • Создание прототипа, прототопирование. Под прототипом понимается набор программ, моделирующий в общих чертах работу системы. Прототип демонстрируется сотрудникам заказчика, чтобы они могли ознакомиться с системой, внести свои предложения относительно функциональности.
  • Создание рабочих проектов. Рабочий проект – система с неполной функциональностью, на которой, тем не менее, можно проводить основные операции и обучение.
  • Разработка и внедрение. Функциональность доведена до оптимального состояния, система готова к эксплуатации.

Оценка результатов

Получение “обратной связи”: результаты деятельности системы сравниваются с целями, сформулированными на начальном этапе и скорректированными в процессе внедрения. Данный этап позволяет понять, насколько успешен проект внедрения.

Анализ текущего состояния

Анализ текущего состояния выявляет, какие задачи, процессы выполнены эффективно, какие требуют изменений и доработок; обеспечена ли необходимая точность данных.

 

Литература

 

Kenneth C. Laudon, Jane P. Laudon "Management Information Systems" (6th edition) 2005

 
 

CREDO - копилка

на издание журнала
ЯндексЯндекс. ДеньгиХочу такую же кнопку