CREDO NEW теоретический журнал

Поиск по сайту

Главная arrow Подшивка arrow 2010 arrow Теоретический журнал "Credo new" arrow Инновационные изменения как основа процветания организации..., Иващенко Г.Г.
Инновационные изменения как основа процветания организации..., Иващенко Г.Г.

Г.Г.Иващенко

Инновационные изменения как основа процветания организации в концепциях Г.Хэмела и Д.Траута

Мировой экономический кризис, свидетелями которого все мы сегодня являемся, стал веской причиной широкомасштабного пересмотра устоявшихся взглядов на  механизмы хозяйствования в целом. Стало очевидно, что глобальная экономика, избалованная десятилетием беспрецедентного непрекращающегося роста, подогреваемого стремительной интеграцией информационных систем в повседневную жизнь все большего числа людей и организаций, обилием дешевых денег и лояльностью инвесторов, больше не сможет функционировать по старым принципам. Массовое распространение получила идея инновационного развития экономики. По мнению многих (если не всех) влиятельных экономистов и политиков планеты, дальнейшее эффективное использование природных ресурсов, удовлетворение растущего числа все более разборчивых потребителей и экономическое качественное развитие человечества возможно только под эгидой активного прогресса в инновационной сфере деятельности.

Следует отметить, что под инновациями в данном случае имеется в виду не только выведение на потребительский рынок высокотехнологичных продуктов, построенных с использованием последних научных достижений (хотя подобные проекты составляют большую часть инновационных компаний). Понятие инновации намного шире, и перечень признаков изменения или нововведения, которое позволяет считать его инновационным, является предметом горячих дискуссий между самыми уважаемыми исследователями современной экономики.

Одним из таких исследователей, несомненно, является Гэри Хэмел, включенный журналом Forbes в десятку самых влиятельных людей в мире бизнеса[1]. Проблема необходимости инновационных изменений для эффективной деятельности компаний подробно рассматривается в его книге «Во главе революции. Как добиться успеха в турбулентные времена, превратив инновации в образ жизни»[2].

Главная идея, которую автор выдвигает в своей работе, сводится к тому, что современная экономика больше не будет развиваться постепенно. Г.Хэмел наглядно показывает на примере множества известных компаний, что стратегия пошагового увеличения эффективности бизнес-процессов, их оптимизации путем внедрения  ИТ-систем или применения каких-либо «рецептов успеха» от многочисленных «гуру менеджмента» уже давно перестала давать ту отдачу, которую от нее ожидают. Подобная политика инкрементализма (то есть пошагового, постепенного улучшения и изменения чего-либо, в данном случае – бизнес-модели организации), будучи оправданной ранее, по мнению автора, уже исчерпала себя, и то, к чему стремятся сегодня многочисленные пошаговые стратегии, есть не что иное, как «выжимание последней капли» эффективности из принципиально устаревших методик.

Среди причин такого устаревания методик автор называет, в частности, конвергенцию стратегий, их схожесть у разных участников рынка, который с каждым годом характеризуется все большим совершенством информации. Следствием этого явления можно назвать однобокий подход компаний к собственной деятельности, ее акцентирование на одном и том же, ожидание результатов от одних и тех же действий – что снижает шансы каждой из них на успех.

Развитие ИТ-систем и Интернета также резко снижает транзакционные издержки и издержки на поиск информации (в том числе информации о продавцах  и производителях товаров и услуг), что лишает многие фирмы их источников доходов. Любые посреднические услуги становятся все менее актуальны с развитием Интернета, локальные продавцы товаров и услуг вынуждены теперь конкурировать со своими соперниками не только с соседней улицы, но и со всего мира. Потребители же становятся все более осведомленными и разборчивыми в своих предпочтениях, поскольку стоимость информации и ее поиска стремится к нулю. Все эти факторы, объединенные Г.Хэмелом под общим названием «е-эффективность», также создают условия, в которых эффективность привычной большинству компаний политики ведения бизнеса тает на глазах.

Стратегия инкрементализма соотносится автором с «эрой прогресса», концом которой можно по справедливости назвать нынешний кризис. Постепенным изменениям бизнес-моделей противопоставляются «радикальные инновации», и соотносимая с ними «эра революции» - время прерывистых, неожиданных и, главное, радикальных изменений, меняющих саму структуру деятельности компании, дающих ей не большие по сравнению с соперниками, а принципиально иные конкурентные преимущества.

Г.Хэмел считает, что новое время несет с собой принципиально иные правила бизнеса. Например, по мнению автора, преимущество в размере у больших компаний во многом становится их оковами, которые мешают им развиваться, делают их неповоротливыми гигантами, неспособными в своем первозданном виде поспевать за турбулентными изменениями окружающей среды. В то же время, новички в своих отраслях имеют большие шансы завоевать солидную долю рынка именно за счет своей подвижности и гибкости по сравнению с компаниями-гигантами. Из множества приводимых автором примеров (почти полностью – из реалий американской экономики) особенно интересным кажется пример противостояния кофейных компаний Starbucks и Nestle, являющейся производителем самого продаваемого в мире кофе Nescafe. Благодаря невероятно высокой лояльности клиентов (среднестатистичесий потребитель кофе Starbucks покупает его в сети кофеен 18 раз в месяц!) и инновационному подходу не столько к самому напитку, сколько к окружающей его обстановке и «ауре» (которая, естественно, точно так же продается потребителю вместе с напитком) Starbucks к середине 2000 года имела капитализацию $ 9 млрд – 11% от капитализации Nestle, при оборотах всего 4% от Nestle.

По мнению Г.Хэмела, преимущество в «эру революции» получат в первую очередь те компании, которые станут способны к постоянным революциям, к непрекращающемуся самообновлению и поиску новых возможностей для получения прибыли. Несмотря на приведенный выше взгляд на крупные компании, автор не расценивает их как пережитки прошлого – однако он наглядно иллюстрирует необходимость их кардинальной переориентации с учетом реалий современной экономики, важность постановки во главу угла не стабильности и постепенного улучшения показателей, а постоянных радикальных инноваций.

Старые системы повышения эффективности, снижения затрат и увеличения прибыли вовсе не следует списывать со счетов. Г.Хэмел призывает к радикальным, но осторожным инновациям. Это означает, что все старые методики по снижению затрат, росту доходов, увеличению доходов акционеров, консолидации компаний следует продолжать применять. Но теперь они должны стать лишь вспомогательными инструментами в инновационной деятельности компании. Как говорит сам автор, «Бухгалтерам и инженерам придется научиться любить поэтов и мечтателей»[3].

В работе отмечается также и роль инноваторов в компании. Автор называет ерундой утверждение о том, что изменения должны начинаться сверху. Объясняется подобная позиция, в частности, тем, что в современном обществе, где царствует своеобразная «информационная демократия», где информация доступна на всех ступенях управленческой лестницы (имеется в виду, в первую очередь, информация, необходимая для инновационного мышления), властные границы стираются. Это дает огромные возможности тем активистам, кто хочет поменять ориентацию своей компании через выдвижение инновационных идей. Данная точка зрения подкрепляется множеством примеров, самым любопытным из которых можно назвать пример продукта Playstation от компании Sony. Предложенная инженером среднего звена, доведенная его упорством до производства, эта игровая консоль (тогда еще первого поколения) принесла компании 40% ее прибыли в 1998 году.

Помимо чисто теоретического описания проблем сегодняшнего бизнеса и необходимости его переориентации на инновационный путь развития в связи с турбулентной внешней средой, Г.Хэмел дает также огромное количество практических рекомендаций по поиску, распознаванию, освоению и применению инновационных идей для любой организации. Не останавливаясь подробно на этих рекомендациях, рассмотрим лишь общий принцип, который закладывается в основу нового взгляда на компанию с целью найти и успешно внедрить в ее деятельность радикальные инновации.

Для этого рассмотрим приводимую автором схему бизнес-модели любой организации[4]:

Выгоды поребителей

 

Конфигурация

 

Границы компании

 

Клиентский интерфейс

Ключевая стратегия

Стратегические ресурсы

Ценностная сеть

 Исполнение и поддержка

 Информация и идеи

 Динамика отношений

 Структура цены

 Бизнес-миссия

 Охват продуктов/рынков

 Основа дифференциации

 Ключевые компетенции

 Стратегические активы

 Ключевые процессы

 Поставщики

 Партнеры

 Коалиции

Эффективность/Уникальность/Согласованность/Двигатели прибыли

 

Итак, по мнению Г.Хэмела, бизнес-модель состоит из четырех главных блоков – клиентского интерфейса, ключевой стратегии, стратегических ресурсов, ценностной сети – каждый из которых содержит свои подпункты. Между этими блоками находятся связующие их звенья: выгоды потребителей, конфигурация и границы компании. В «фундаменте» бизнес-модели лежат факторы, определяющие потенциал ее прибыльности, а именно эффективность, уникальность, согласованность и двигатели прибыли.

Рассматривая стратегию компании в целом, концепция Г.Хэмела, таким образом, выделяет принципы деятельности, справедливые для всех функциональных подразделений современной организации. Разумеется, на практике потребуется адаптация этих принципов для каждого из таких подразделений с учетом специфики их деятельности. Если в подобном ключе рассматривать направление маркетинга, то идеологическим продолжением концепции Г.Хэмела в приложении именно к этому виду организационной деятельности можно считать концепцию признанного авторитета современного маркетинга Джека Траута, описанную в работе «Дифференцируйся или умирай»[5].

Д.Траут дает описание ситуации в современной экономике, во многом схожее с описанием Г.Хэмела, однако акцент в его работе делается именно на положение дел в области маркетинга и позиционирования компании. Автор акцентирует внимание на обострении конкуренции во всех отраслях современной экономики, об огромном, возможно даже избыточном выборе на потребительских рынках (эта избыточность породила отдельную «индустрию выбора», призванную помогать людям выбирать товары и услуги из огромного множества предложений рынка). Делаются также тревожные прогнозы относительно того, что эта ситуация со временем будет иметь тенденцию только усугубляться.

Для того, чтобы организация могла успешно конкурировать на своем рынке, удерживать и расширять свою долю рынка, она должна активно заниматься позиционированием, завоевывая, в первую очередь, внимание и предпочтения потребителей. Важнейшим элементом позиционирования Д.Траут называет дифференциацию, связывая именно с ней успех или провал того или иного бренда.

Важнейшим принципом в рассматриваемой концепции является возможность дифференцировать любой продукт, какой бы сложной эта задача ни казалась. Автором приводятся многочисленные примеры действительно удивительных случаев дифференцирования весьма специфических и традиционных товаров (например, дистанционная диагностика состояния лифтов для фирмы Otis Elevator). Д.Траут выделяет также принципы дифференцирования на рынке потребительских товаров, где рассматриваемый процесс затруднен огромным разнообразием предложений и, соответственно, высочайшим уровнем конкуренции. Несмотря на это, успех в дифференциации своего продукта на таком рынке может быть достигнут организацией, применяющей в своей деятельности следующие принципы:

 Идентификация – соотнесение своей продукции с брендом своей компании (усиленным за счет рекламы). Например, наклейки на бананах.

 Персонификация – ассоциирование своей продукции с каким-либо персонажем либо реальной личностью. Например, консервы «Зеленый Гигант».

 Создание нового класса – для успешной дифференциации может быть удачной идеей не вписывать свой продукт в рамки уже существующей категории, а создать для него новый класс, где он, разумеется, будет первым и какое-то время единственным. Пример – «паркетные» внедорожники.

 Изменение имени – простое благозвучие названия продукта может привести к желаемой дифференциации. Например, название фрукта «киви» (вместо оригинального «китайский крыжовник»).

 Перепозиционирование категории – необходимо для того, чтобы вывести на более высокий уровень не какой-то конкретный продукт, а целую линейку продукции, объединенную одним признаком.

Исследуя вопрос о конкурентном преимуществе, Д.Траут отрицает новаторство как основу для долгосрочного преимущества, поскольку в современном мире с его информационными технологиями любая новинка, выводимая на рынок одной фирмой, в случае успеха мгновенно подхватывается и размножается конкурентами. Как наглядно демонстрирует автор, патентное законодательство не в состоянии остановить этот процесс, поскольку формально конкуренты могут выпускать не тот же самый продукт, а очень похожего на нее «двойника». С точки зрения позиционирования такие продукты будут практически идентичны.

Для достижения успеха в дифференциации ее необходимо превратить в непрерывный процесс работы над той концепцией, которую компания положила в основу своего отличия от конкурентов. В качестве примера автор приводит успех фирмы Gilette, постоянно тратящей огромные средства на создание все более и более совершенных бритвенных станков, и за счет этого имеющей невероятно большую долю на этом рынке.

Рассуждая на тему, что именно может стать основой для дифференциации, Д.Траут в первую очередь вычеркивает из этого списка такие параметры организации, как качество ее продукции и степень удовлетворенности ее покупателей.

Приводя данные разнообразных опросов, статистики разных лет, мнения авторитетных бизнесменов, автор наглядно демонстрирует, что высокое качество является сегодня практически неизбежным условием для любого продукта. Высочайший уровень конкуренции привел к тому, что стандарты качества в подавляющем числе отраслей выросли до того уровня, где качество товаров от разных производителей если и отличается, то не настолько критично, чтобы стать основой дифференциации. Иными словами, высокое качество принимается потребителем как само собой разумеющееся, низкое же качество лишает его самой возможности работать на рынке.

Схожая ситуация сложилась и с удовлетворенностью потребителей. По словам самого Д.Траута: «Ваше старание просто позволит вам остаться в игре»[6]. Отдельно стоит отметить разнесение автором понятия «удовлетворенность клиента» и «приверженность потребителя», особое акцентирование внимания на различии этих понятий. Например, если покупатель автомобиля определенной марки полностью удовлетворен своей машиной, это еще не гарантирует, что следующий автомобиль он купит у этого же производителя (по приведенной статистике – 67% таких людей даже наоборот собираются сменить производителя в будущем). Подобный, казалось бы, нелогичный подход объясняется той же спецификой сегодняшнего времени, когда потребителю предоставлен огромный выбор любого товара и ограниченные ресурсы – как денежные, так и временнЫе. Иными словами, потребитель может руководствоваться (и, как мы видим, руководствуется) принципом «Нужно попробовать и другие варианты».

Д.Траут называет следующие шаги, необходимые для дифференцирования организации:

 Создание смысла в контексте – фактически имеется в виду анализ создавшейся на рынке ситуации, выявление предпочтений потенциальных клиентов, позиции основных конкурентов и самой организации для выявления того направления, в котором будет проводиться дифференциация.

 Создание отличительной идеи – здесь особый упор делается на то, что отличие компании от конкурентов не обязательно должно быть связано с продуктом, который она выпускает. Например, американский частный колледж Hillsdale, отказываясь от государственных субсидий, дифференцирует себя как независимое от государства учебное заведение, чем привлекает многочисленных клиентов.

 Получение верительных грамот – под верительными грамотами подразумеваются те аргументы и доказательства, которые организация может использовать в подтверждение своей исключительности и непохожести на конкурентов, демонстрация этих доказательств.

 Сообщение о своем отличии – в данном случае речь идет не только о рекламе (хотя во многом именно этот инструмент является главным сообщением компании о своем отличии), но и о любой коммуникации с внешним миром, будь то каталог, брошюра, сайт или стенд на выставке.

Итак, ознакомившись с концепциями Д.Траута и Г.Хэмела, можно сделать вывод, что позиции этих двух авторов во многом пересекаются. Несмотря на то, что Г.Хэмел лишь вскользь касается проблем позиционирования компании, а Д.Траут упоминает инновации лишь в технологическом смысле этого слова, оба автора исходят из одной и той же главной предпосылки - «турбулентного времени» в терминах Г.Хэмела. Красной нитью в обеих концепциях проходит мысль о том, что события последних лет принципиально поменяли конъюнктуру мировой экономики, которая оставалась относительно стабильной со времен промышленной революции. Оба автора озабочены тем, что стремительные изменения внешней среды значительно опережают таковые во внутренних средах организаций, и в связи с этим оба предвидят существенные трансформации в распределении сил между компаниями по всему миру.

Постулируемые обоими авторами принципы нацелены, в первую очередь, на изменение именно восприятия организациями своей внешней среды, своего времени и своих будущих перспектив. Важной чертой обеих концепций является особый акцент на непрерывности процесса адаптации к внешней среде.

Концепции Г.Хэмела и Д.Траута кажутся весьма созвучными, однако первый автор затрагивает проблему более широкого масштаба – необходимость радикальных инноваций во всем и всегда, в любой деятельности компании, любая инновационная идея любого члена организации должна быть принята в расчет. Д.Траут рассматривает ту же проблему в более узкой, но все равно очень обширной области – маркетинге. Фактически можно сказать, что в концепции Д.Траута подробно разворачивается подпункт «Основы дифференциации» блока «Ключевая стратегия» из вышеприведенной схемы бизнес-модели Г.Хэмела.

Концепции обоих авторов были сформулированы до того, как сегодняшний мировой кризис развернулся в полную мощь. Его можно назвать логичным окончанием того необычного периода, наблюдение которого так обеспокоило обоих исследователей и побудило их сформулировать свои концепции, которые, как мы видим, во многом похожи, основываются на схожих предпосылках и могут быть рассмотрены как составляющие части одной системы. Это свидетельствует  в первую очередь о том, что идеи Г.Хэмела и Д.Траута представляют сегодня еще большую ценность для теоретиков и практиков современной экономики.


 

Библиография:

1. . Хэмел Г. Во главе революции. Как добиться успеха в турбулентные времена, превратив инновации в образ жизни. Спб.: 2007

2. Траут Д. Дифференцируйся или умирай, Спб.: 2006

3. http://www.forbes.com/

4. П.Друкер. Бизнес и инновации. М.: 2007

5. М.Портер. Конкурентное преимущество. М.: 2005

 


[1] См. http://www.forbes.com/2009/10/13/influential-business-thinkers-leadership-thought-leaders-chart.html

[2] См. Хэмел Г. Во главе революции. Как добиться успеха в турбулентные времена, превратив инновации в образ жизни. Спб.: 2007

[3] См. Хэмел Г. Во главе революции. Как добиться успеха в турбулентные времена, превратив инновации в образ жизни. Спб.: 2007

[4] См. Хэмел Г. Во главе революции. Как добиться успеха в турбулентные времена, превратив инновации в образ жизни. Спб.: 2007

[5] См. Траут Д. Дифференцируйся или умирай, Спб.: 2006

[6] См. Траут Д. Дифференцируйся или умирай, Спб.: 2006

 
 

CREDO - копилка

на издание журнала
ЯндексЯндекс. ДеньгиХочу такую же кнопку